“今年想取得20%的销售额成长,所以将增加20%销售额作为目标”,这只是愿望,不能说是计划。另外,如果战略是“明年将力量集中在A事业上,B事业只要维持现状就好”,但是却做出A事业与B事业都增加20%销售额的计划,那么战略和计划之间完全没有任何的逻辑联系(虽然也有像美国的通用电气那样只简单设定增产百分之几计划的优良企业,但这是在GE包括人才培养和雇佣的优秀经营体制基础上才能够实现的,一般的公司完全无法模仿)。
不能半途而废
PDCA循环不畅的企业绝大多数都是能够建立计划也能够执行,但却无法继续下去。很多人在制订计划并且执行之后就会感到满足,而不去继续思考接下来应该做什么。在制订计划并且执行之后,还要对执行的结果进行评价和分析并且不断改善,这才能使企业得到成长。
P要有一定的挑战性
给计划增加一定的挑战性,也就是说“必须付出一定程度的努力才能够实现”。如果指定毫无挑战性的P,那么根本不需要C和A就可以实现目标,自然谈不上进步和成长了。而具有一定程度挑战性的计划只有在认真执行C和A之后才能够达成,这样才能够提高生产效率。